В последнее время всем нам приходилось в изрядном количестве читать (а то и писать) разнообразные рассуждения, недоумения и переживания о судьбах нашей церкви.

Но – удивительное дело! – чем глубже я погружалась в эту тему, тем больше сходства обнаруживалось с тем, что происходит во множестве других дисфункциональных организаций, с которыми я имею дело в своей работе.

Поэтому предлагаю посмотреть на происходящее в несколько ином ракурсе – со стороны закономерностей, которым подвержена жизнь любой организации. В том числе — и церкви, поскольку связаны они с человеческой природой, которая, как известно, не меняется нигде и никогда. Разумеется, все эти рассуждения относятся к «церкви земной», (так как в разных поместных церквях ситуация различна).

Но, как мне кажется, здесь есть некоторые ответы на вопросы «Куда мы попали?», «К чему это приведёт?» и «Что с этим делать?».

Организации как люди – рождаются, взрослеют, стареют и умирают… И их жизненный цикл вполне предсказуем – однако если разобраться, что происходит на каждой из стадий, можно повернуть время вспять и вернуть дряхлеющей организации молодость и энергию. При этом история организации может быть и нелинейной – для того, чтобы вернуться к более продуктивному состоянию, не обязательно последовательно проходить предшествующие этапы, можно «перепрыгнуть» через несколько (и чем дальше зашло старение, тем к более ранним этапам, скорее всего, придется возвращаться).

Итак, на рисунке ниже  — жизненный цикл организаций.

Вкратце – о каждом этапе .

В данном разделе я намеренно сохранила светскую терминологию – во избежание запутанности толкований. Полагаю, что вам не составит труда соотнести это с реалиями церкви и церковной хронологией.

Искренне надеюсь, что уважаемые читатели (и прежде всего – досточтимые отцы) не расценят это как десакрализацию или оскорбление религиозных чувств. Но на всякий случай давайте договоримся, что под «доходом» будет подразумеваться не презренная финансовая прибыль, а, так сказать, духовные плоды церковного служения (от увеличения количества искренне верующих христиан, стремящихся к спасению, до преумножения любви, радости, мира и милосердия).

Этап «Ухаживание».

Организация существует лишь в сознании ее основателя. Он представляет себе цель её создания и вдохновляет последователей.

Этап «Младенчество».

Организация создана! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Главное – работать, не покладая рук, жить без излишеств, стремиться к близким и конкретным результатам. В результате компания становится узнаваемой, клиенты – постоянными, доход – стабильным, бренд – узнаваемым. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап «Давай-Давай».

Этап «Давай-Давай».

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной и может позволить себе уделить внимание не только насущным делам, но и перспективам. И руководитель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, хватаясь за новые возможности и открывая новые направления. Энергия распыляется.

Причина проблем этапа «Давай-Давай» – в том, что инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает – поэтому стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда руководитель вынужден «разруливать» все сам, вмешиваясь во все детали.

Этап «Юность».

Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту начинается с момента, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия «Юности» очень непроста (на графике она показана зигзагообразной линией). «Юность» связана с решением трех главных проблем: делегирования полномочий, сменой руководства, сменой целей. Делегировать оказывается сложно, поскольку это чревато ошибками подчиненных. А чтобы изменить цели, требуется многое осознать.

Юность – очень конфликтная пора, поскольку представления о том, каким должен быть общий порядок, не совпадают. Старожилы конфликтуют с новичками, отцы- основатели – с наемными руководителями, руководители – с сотрудниками, возникают противоречия между целями организации и личности. Энергия сотрудников, ранее используемая на продвижение вовне, теперь расходуется на внутренние столкновения. И построить эффективную систему можно только в том случае, если в процессе изменений участвуют все – причём на основе взаимного доверия и уважения.

Этап «Расцвет».

«Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: люди – главный актив. Система отлажена, но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Сотрудники образуют взаимодополняющие команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше — для того, чтобы быть способными услышать «другого» и оценить по достоинству его вклад.

В стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. На практике почти никому это не удается, но остается шанс вернуться в «Расцвет» с более поздних стадий.

Этап «Стабильность»

Организация чувствует себя сильной и успешной. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату – но никто пока этого не замечает. Стабильность успокаивает. Инициативность снижается, а бюрократия растет. А когда слабеет предпринимательская функция, прекращается обновление и развитие. И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Этап «Аристократия».

Основное содержание этого этапа – следование традициям и соблюдение субординации (в том числе – в ущерб здравому смыслу). Традиции и ритуалы снижают результативность. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда. Руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На стадии «Аристократия» наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно.

Этап «Охота на ведьм»

На этом этапе руководство утрачивает способность интегрировать сотрудников для достижения общих целей. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. «Ведьмы» сейчас – это те, кто хочет изменений. На них охотятся, обвиняют в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Руководство компании вытесняет тех, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее – тех, кто пытается сохранить предпринимательство и инициативность. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются.

Этап «Бюрократизация»

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности клиентов, и речи не идет. Многие госструктуры – яркий пример организации на стадии «Бюрократизация». Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей.

/вольный пересказ книги И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций»/

—————-

Ну как, угадали, где мы сейчас находимся, и что маячит впереди?

Следует добавить, что причиной упадка организации является не злая воля её руководителей, а закономерности развития социальных систем (бороться с которыми чуть легче, чем с законом всемирного тяготения).

Но констатация сего прискорбного факта была бы неконструктивна, если бы с этим ничего нельзя было сделать. Возможности для «лечения» заложены в самом механизме «организационного старения»: начиная с этапа Стабильности, организация начинает подавлять факторы, которые делают ее эффективной (зачастую — вместе с носителями соответствующих качеств) и укреплять то, что ограничивает её возможности.

Первым вытесняется предпринимательство и гибкость (чтобы не нарушать сложившегося порядка), затем – способность действовать (потому что новых вдохновляющих целей не появляется, а старые либо достигаются, либо начинают восприниматься как формальность), потом нарушается интеграция с внешним миром (поскольку сохранение системы становится самоцелью – клиенты со своими переменчивыми потребностями начинают мешать), а потом не остаётся единства и внутри (потому что личная преданность и место в иерархии становятся важнее результативности). И в финале остаётся только административная система, которая к этому моменту настраивается на подавление всех признаков жизни.

Но даже если организация в упадке, все равно в ней есть некоторое количество носителей тех качеств и умений, которые необходимы для возвращения к более продуктивным стадиям (и чем крупнее организация – тем больше шансов, что их не выдавили совсем, а просто загнали в скрытые от начальства лакуны).

Основной принцип «лечения» — активизировать недостающие функции (поддерживая или приглашая извне их носителей), осознанно ограничив администрирование.

В светских организациях «лечение» возможно практически всегда (если на то есть добрая воля «первых лиц»). В Церкви всё сложнее, но мы можем представить гипотетически, что и как тут можно было бы исправить.

Наталья Скуратовская